Концепция развития РХГА

  1. Образовательная, научная, идеологическая и социо-культурная среда обитания вуза.
  2. Итоги 25-летия и истекающего 5-летия.
  3. Развитие.
    1. Общие положения.
    2. Программа-минимум – Академия.
    3. Программа-максимум – от Академии к Университету.
    4. Программа-максимум – от ВУЗа к Холдингу.

1. Образовательная, научная, идеологическая и социо-культурная среда обитания вуза

Перспективы развития вуза, постановка долгосрочных и краткосрочных целей, формулирование конкретных задач зависит от общих тенденций социокультурной жизни в Санкт-Петербурге, в России и, опосредованно, в мире.

Общероссийские тренды путинской эпохи можно оценить как постимперский или неоимперский. Различие «пост» и «нео» в нашем случае вторично, первична тенденция к собиранию и синтезу. Страна возвратилась в пятерку мировых экономик, но со слабой обрабатывающей промышленностью. В эпоху либеральных (фактически основанных на идеологии одной из версий неолиберализма) реформ 90-х гг. прошлого века резко повысилась степень социальной свободы, но при этом доля негативной свободы – свободы от моральных норм, любви к Родине и культуре оказалась едва ли не больше доли творческой свободы. В целом ряде секторов экономики фактически произошла деиндустриализация страны, которая вступила в Перестройку, будучи второй экономикой мира. В современных условиях ставится задача реиндустриализации в новой ситуации уже информационного или постиндустриального общества.

В духовно-аксиологической и культурно-политической сферах происходит поиск новой идеологической идентичности. Доминанта: просвещенный консерватизм, актуальные опасности: национализм и радикальная делиберализация.

Государство остается наиболее серьезным инвестором в сферах образования и науки, но экономических ресурсов немного и они сокращаются. С одной стороны, нельзя не инвестировать, иначе отстанем еще больше, но с другой стороны, нет сил инвестировать так много, и нет желания инвестировать так неэффективно. Частный бизнес не вкладывается в указанные сферы. Причина заключается и в нынешней политике государства, и в родовых травмах современного российского капитализма, который в самой значительной степени не является пророссийски ориентированным. Немалая часть предпринимателей, в том числе крупного бизнеса, ориентирована прозападно и готова вывозить капитал, обеспечивая потенциальные пути отхода, а не вкладываться в Россию. Многие представители элиты предпочитают обучать детей в Англии и США, что явно не предрасполагает к инвестициям в отечественную среднюю и высшую школу.

В политике государства заметна тенденция перехода от планово-сметного, унаследованного из СССР, к проектному типу финансирования. Тем не менее доля проектного финансирования в РФ пока существенно меньше, нежели в развитых странах Запада и Востока, где она доходит до 50% инвестиций в образование и науку. Государство оптимизирует научно-образовательную среду на основе критериальной модели, которая в обозримом будущем, возможно, будет дополнена целеполагающей. Пока же целеполагание вводится преимущественно по отрицательному принципу – отсекание избыточного, непрофильного и неэффективного.

Система высшего образования требует радикальной оптимизации. Высшего образования в РФ избыточно много, при этом оно по большей части низкого или среднего качества, доступно и по цене и по изобилию бюджетных мест и ориентировано на «продажные» профессии: реклама, экономика, управление, юриспруденция. Вина в равных долях лежит и на частных, и на государственных вузах, которые в условиях рынка (включая госзаказ) вполне естественно преследуют свои узкокорпоративные интересы, и их вектор не совпадает в полной мере ни с модернизационными задачами, стоящими перед государством, ни (хотя на первый взгляд это и не очевидно) с интересами населения. Перепроизводство слабо подготовленных «гуманитариев» не на пользу ни стране, ни самим псевдогуманитариям.

В постсоветской системе образования прослойка начального (НПО) и среднего профессионального образования (СПО) радикально сократилась, а многие современные вузы фактически дают образование уровня ПТУ или техникума. Хотя расчистка образовательного поля, за которую взялся Рособрнадзор, сама по себе не является гарантией повышения качества образования (и критерии «эффективности» выставляются преимущественно количественные), в ее необходимости трудно усомниться. С формально-юридической точки зрения, РХГА является представителем негосударственного сектора. Количество частных вузов в стране в ближайшее пятилетие сократится на 25-75%. В Санкт-Петербурге останется 5-10 негосударственных вузов, имеющих: 1) материальную базу; 2) собственную нишу на рынке образовательных услуг; 3) начатки научных школ. Первую группу составляют вузы, потенциально способные к выживанию в новых условиях: Университет профсоюзов, Университет управления и экономики, Институт специальной психологии и коррекционной педагогики им. Р. Валленберга, Институт внешнеэкономических связей, экономики и права, Международный банковский институт, что-то из юридических вузов, может быть что-то еще... Особняком стоит в рамках указанной группы Европейский университет, который не занимается (пока) подготовкой бакалавров.

Вторую группу составляют вузы, существование которых будет зависеть от привходящих обстоятельств и субъективных факторов. РХГА по своим объективным данным принадлежит к немногочисленной первой группе: здание в долгосрочной аренде в центре города; образовательная ниша, связанная с миссией, концепцией и набором специальностей; научные достижения, имеющие многочисленные (книжные, электронные, педагогические) воплощения и получившие официальное государственное и общественное признание на федеральном, региональном и международном уровнях. Помимо сходных с достижениями вузов первой питерской пятерки, РХГА обладает достижениями уникальными даже и в национальных масштабах: издательство, сугубая гуманитарность (без «продажных» специальностей), духовно-почвеническая идеология построения образовательной деятельности, в рамках которой Православие рассматривается не как подавляющая инакомыслие, а как интегрирующая сила российской цивилизации.

Внешние обстоятельства и внутренние достижения создают предпосылки для рывка в развитии вуза, который может вывести Академию на новую ступень, расширив, диверсифицировав и усилив присутствие вуза в образовательном, научном и культурном пространстве Санкт-Петербурга и России.

2. Итоги и предпосылки

Развернутый отчет о развитии РХГА за истекшие 25 и последние 5 лет представлен в Самообследовании-2013, подготовленном к госаккредитации (особенно раздел I «Общие сведения» и VIII «Итоговые выводы и рекомендации»), размещенном на сайте РХГА. Концептуальное обоснование научно-педагогической деятельности дано в статье Д.К. Бурлаки «Ценностно-культурологическая педагогика: идея, воплощение, перспективы» .

Вкратце пройденный путь можно подытожить следующим образом. Благодаря достигнутым научно-педагогическим результатам и созданным информационным ресурсам, сложилось новое восприятие РХГА в академическом и культурном пространстве. Научная, издательская, информационная деятельность вуза, работа в области духовного просвещения и межконфессионального сотрудничества дает основание воспринимать РХГА уже не только как учреждение, которое предлагает образовательные услуги населению. На сегодняшний день РХГА – значимый для города центр гуманитарной культуры, духовного просвещения и межконфессионального сотрудничества.

Экономическое развитие последнего пятилетия характеризуется успешным выживанием в условиях кризиса 2009-2011 гг. и переходом к развитию в 2012-2013 гг. По сравнению с предыдущим отчетным периодом, бюджет увеличился более чем на 70%, причем в основном за счет научных, издательских и информационных программ и проектов. Качество социально-бытового обслуживания учащихся и сотрудников не ухудшилось, а в части медицинского обслуживания улучшилось. РХГА по-прежнему работала в режиме полного самофинансирования. Вуз не имеет невыполненных обязательств перед физическими и юридическими лицами. Существенных изменений в развитии материально-технической базы вуза в отчетном периоде не произошло.

Последняя аккредитация от 19 марта 2014 г. до 19 марта 2020 г. Мониторинги эффективности вузов 2013 и 2014 гг. пройдены успешно.

3. Векторы развития

3.1. Общие положения

3.1.1.

Вкратце и по существу задача ближайшего пятилетия формулируется так: РХГА должна войти в число, закрепиться и быть узнаваемым как вуз-лидер гуманитарной сферы. Стать одним из брендов Санкт-Петербургского образования, так чтобы при этом брендовость объективно вырастала из качества. РХГА, еще на стадии Высших гуманитарных курсов, задумывалась именно как альтернатива СПбГУ. Альтернатива в части качества, идеологии и атмосферы.

За четверть века проект РХГИ-РХГА прошел несколько жизненных циклов. Зарождение и становление: от Высших гуманитарных курсов 1989 до института (лицензирование 1994), через кризис 1997 г. к переезду на Фонтанку в 1998 г. Юности, для которой характерен энтузиазм и радость жизни, а бизнес строится по принципу «бери больше, кидай дальше». Аккредитация 1999 г., статус «академии» по аккредитации 2004, подтверждение статуса в 2008. Этот период завершается кризисом 2011 г., первые признаки которого стали проступать уже в 2007-08 гг. Преодолев этот кризис, организация входит в стадию Молодости (точнее сказать – зрелой молодости). Жизненные циклы развития любой организации не меняют друг друга автоматически. Переход требует ментальных и волевых усилий основателей и управленческой команды, которая сама должна быть трансформирована в соответствии с перспективными задачами. Сам по себе переход может и не произойти. Постаревшие, но инфантильные или подростковые по стилю управления организации практически не имеют шансов на успех в высококонкурентной среде. Вкратце организационную задачу нового цикла можно сформулировать так. Необходимо перейти от спонтанности, в рамках которой реактивность уравновешивается или даже преобладает над проактивностью, к построению команды профессионалов, сплоченной целями и ценностями и работающей в режиме преобладания проактивности над реактивностью. Движение в направлении нового жизненного цикла может быть выражено девизом: Качество-дисциплина-ценности, а искомое состояние: Лидерство, обусловленное качеством. Вектор развития контурно был очерчен в докладе ректора ученому совету РХГА 21.12.12, с которым можно ознакомиться в сети по адресу: http://rhga.ru/news/?PAGEN_1=61.

Наибольшее внимание следует уделить, говоря о вузе в целом, системе управления Академией, а рассматривая направления деятельности вуза – совершенствованию образовательного процесса. РХГА фактически уже входит в лидирующую группу российских вузов в области исследовательской, издательской и информационной деятельности. Необходимо стремиться к подобному положению дел в образовательной сфере, которая является, вообще-то говоря, основной для вуза.

Общевузовские задачи, которые требуется решить для достижения поставленных целей, это обновление команды и изменение стиля управления. Они взаимосвязаны, но люди первичны: кадры решают всё. Подчеркну специально, что для достижения суперцели «Лидерство» важнее именно команда, во всех остальных случаях (когда суперцель не формулируется) приоритетнее система администрирования. Для работы на «хорошо» и даже на «хорошо с плюсом» достаточно четко осуществляемой системы предписаний и контроля, включающей в себя премирование и депремирование. Такая система может отструктурировать даже команду среднего уровня. Но для достижения отличного результата нужны высокомотивированные профессионалы, которые работают не только ради денег, но рассматривают свою работу как служение сверхличностным ценностям. Именно у РХГА для последнего случая есть все предпосылки, чего нельзя сказать о большинстве частных и государственных вузов. Критерии «Качество, дисциплина, ценности» необходимо применять при формировании профессорско-преподавательского состава и администрации Академии.

Уже фактически идет полным ходом процесс кадрового обновления Академии, учитывающий результаты госаккредитации и внутренних аудитов. Все работники вуза должны осознать: незаменимых людей нет. Полусемейная атмосфера, потакающая безответственности и безнаказанности, уходит в прошлое. Необходимо возрождение командного духа, который был в вузе и в конце 90-х, и в начале нулевых. Новые принципы формирования команды: с духовно близкими – соучаствуем в творении; с попутчиками сотрудничаем, пока это выгодно нам, а не только им; идейно, эмоционально и морально чуждые элементы отторгаем; с профессионалами сотрудничаем, с непрофессионалами расстаемся.

Прежние заслуги и личные отношения вторичны по отношению к решению новых задач и профессионализму. Первично целое, а не элемент. Как в здоровом организме каждый орган выполняет свою функцию, так и в вузе подразделения и сотрудники должны работать на успех целого, а не на свои корпоративные или личные интересы. Полного совпадения личных или групповых интересов с интересами целого добиться сложно, если вообще возможно, но конфликт интересов однозначно должен разрешаться в пользу целого.

Под обновленную команду выстраиваются новые правила игры. В молодых организациях, как правило, большое значение имеет личность основателя. 25 лет для вуза – срок небольшой. Однако для индивида это полжизни (творческой). Даже успешные организации, в которых все или слишком много замкнуто на основателе, очень часто деградируют или терпят крах после его смерти. Необходимо создать условия для обеспечения проекту РХГА долговечности. Стратегическая управленческая задача наступающего отчетного периода заключается в переходе от «монархии» к стадии «конституционной монархии». Конкретными тактическими шагами реализации этого перехода являются:

  1. Выработка единой системы нормативов и процедур, которая позволит завершить в новых условиях переход от ситуативного к нормативно-системному способу администрирования работы Академии, и в особенности учебного процесса;
  2. Обновление нормативной базы, включающей в себя: локальные акты; положения о подразделениях; должностные инструкции; ПВР (как локальный акт конститутивного характера).
  3. Искоренение практики фактической легализации противонормативных решений;

При сохранении исполнительной власти в руках ректора необходимо: 1) повышение роли коллегиальных органов управления; 2) повышение исполнительской дисциплины принятых решений.

  1. Совет учредителей фактически уже работает как высший коллегиальный орган управления вузом. Необходимо: а) перейти к работе комиссий в рамках совета учредителей – бюджетной, контрольно-ревизионной, по этике и др.; б) продумать возможность изменения состава через включение в число собственников физических или юридических лиц, которые могут оказывать реальную помощь вузу; в) поставить вопрос о создании единого оператора долями (голосами) учредителей в рамках фонда «Духовное просвещение» (название и организационно-правовая форма обсуждаются).
  2. Требуется формирование попечительского совета, нацеленного на реальное содействие вузу.
  3. Особая роль в изменении системы управления вузом отводится Ученому совету. Он должен стать реальной площадкой для дискуссий, тенденция к чему уже наметилась с 2011 г. Необходимо в течение ближайшего учебного года провести перевыборы Ученого совета РХГА на основе обновленного «Положения об Ученом совете», с учетом интересов всех групп сотрудников и учащихся Академии.
  4. Учебно-методический совет должен стать реальной площадкой подготовки профильных решений.
  5. Необходимо формирование совета по воспитательной работе.
  6. Функции контроля принятых решений и данных поручений закрепить за аппаратом ректора.

Комиссии, например, «по этике», могут быть и смешанными – Совета учредителей и Ученого совета, Попечительского совета. Советы представляют законодательную власть, ректор – исполнительную. В работе комиссий может зародиться нечто подобное судебной власти (пока у меня нет четких представлений о судебной ветви внутри вуза, слишком мало опыта). Однако в идеале конституционная монархия немыслима без компетентного и независимого суда.

Для повышения качества кадрового обеспечения административной работы и образовательного процесса требуется:

  1. Регулярный внутренний мониторинг преподавателей и руководителей подразделений на основе разработанных критериев.
  2. Аттестация и ротация кадров.
  3. Замещение педагогических и административно-педагогических должностей на реально конкурсной основе с учетом проделанной работы и представленной концепции развития деятельности.
  4. Регулярные отчеты руководителей структурных подразделений (заведующих кафедрами, деканов).
  5. Интенсификация процессов повышения квалификации педагогических и управленческих кадров за счет средств вуза.
  6. Регулярное проведение внешних аудитов административно-правовых аспектов работы вуза.

В среднесрочной перспективе необходимы: 1) подготовка и прохождение общественно-профессиональной аккредитации; 2) переход к системе эффективного контракта на основе критериев, которые позволяют сделать прозрачными принципы материального и морального поощрения сотрудников.

Обновление команды и изменение системы управления позволят вузу эффективнее решать вопросы совершенствования учебной, научной, издательской, информационной, профориентационной работы и социально-экономического развития.

3.1.2. Учебная работа.

Требуется больше внимания уделять качеству реализации образовательных программ, даже в ущерб количественным показателям; повысить дисциплину всех участников образовательного процесса – учащихся, педагогов, администраторов; приложить усилия к осознанию всеми участниками образовательного процесса и другими сотрудниками вуза ценностных установок деятельности РХГА, к организации учебно-воспитательной работы на основе миссии и ценностей, определяющих работу вуза.

Дисциплина – средство достижения высокого качества, а ценности – основа, которая придает смысл всей работе вуза, предотвращая превращение дисциплины в средство бюрократизации. Долгое время качество обучения удавалось удерживать в основном за счет подбора кадров, когда команда формировалась по принципу сборной. Был выдвинут и работал лозунг: ВГК-РХГИ – «сборная интеллектуалов» Санкт-Петербурга. Этот принцип себя исчерпал по внешним и внутренним причинам. В современных условиях неизбежно формирование команды по клубному принципу. Яркие преподаватели, умеющие красиво говорить, составляют важное условие качества образования, но отнюдь не единственное. Профессорско-центрированный стиль образования должен смениться клиентоориентированным, который требует от преподавателя систематических усилий в методической, научной и воспитательной работе. Организационная среда должна быть выстроена не так, как это удобно отдельным сотрудникам администрации, но (по правилам вуза) чтобы учащимся было удобно и хотелось приходить в вуз.

Открытие новых программ (профилей, уровней и форм подготовки) следует осуществлять только в увязке с теми программами, в которых РХГА уже продемонстрировала собственную успешность. Целесообразна разработка и участие в сетевых образовательных проектах, в том числе с международным участием. Сетевые формы и дистанционные технологии могут быть применены в реализации программ различного уровня и по различным формам (очной, очно-заочной, заочной).

Дневной бакалавриат – ядро, которое надо сохранять любой ценой и совершенствовать, в том числе и за счет внутренних инвестиций (гранты и скидки начиная уже со входа в вуз). Ядро бакалавриата достраивается «снизу» - колледж и «сверху» - магистратура. Над магистратурой надстраивается аспирантура, которая и настоящее время работает эффективно, хотя однопланово в части профилей (философия, религиоведение, культурология). Необходимо продумать тематическое расширение программ СПО так, чтобы в идеале они «лежали под» каждым факультетом. «Рядом» с каждым факультетом достраивать пояс из коротких и среднесрочных программ. Магистратуру и аспирантуру необходимо расширять по профилям: резервы у психологов и филологов.

В новых условиях Академия обязана проявить организационную мобильность, которая является конкурентным преимуществом частного вуза. Организационная мобильность в сочетании с дисциплиной может стать основой успешности РХГА в новом отчетном периоде.

3.1.3. Научная работа.

В области научной деятельности требуется как минимум сохранение, а по возможности и увеличение набранных темпов. Важен целостный подход к организации научных исследований, так чтобы большинство проектов выступало элементом единой системы, нацеленной на реализацию миссии и концепции вуза. Для обеспечения этого в организационном плане требуется более тесная интегрированность во взаимодействиях НИЧ с издательством и информационным отделом.

В содержательном плане требуется расширение тематики научных исследований, подтягивание филологов и психологов до уровня философов. Актуальная задача – диверсификация источников финансирования исследовательской деятельности: общественно-политический заказ, средства субъектов федерации, зарубежные источники, которые являются одним из показателей современной схемы самообследования, и частные фонды. Пока же экономической основой научной работы в Академии служит финансирование из различных источников федерального бюджета, в первую очередь РГНФ.

Необходима проработка вопроса о сетевых формах исследовательской деятельности, в том числе при обучении аспирантов и магистрантов, организации работы диссертационных советов. Открытие диссертационного совета богословской направленности (в сетевой форме – ОЦАД, СПбДА) – задача, которая будет способствовать развитию и интеграции светского и церковного образования в России. За открытием диссертационного совета может последовать и открытие докторантуры. Диссовет и докторантура – важнейшие условия получения университетского статуса.

Научные и научно-практические мероприятия – сильная сторона работы вуза. Сохранение количества и совершенствование качества научных мероприятий формирует академическую среду Санкт-Петербурга, способствует продвижению бренда РХГА как центра гуманитарной культуры. Фирменные научные мероприятия выпускающих кафедр должны быть обновлены содержательно и информационно. Необходимо наконец-то реализовать до конца принятое решение о наличии у каждой выпускающей кафедры своего фирменного научного мероприятия (отсутствуют РГФ, искусствоведение, востоковеды). На каждом факультете должна быть не только конференция, но и постоянно действующий семинар (по образцу Русской мысли).

Аспирантура – сильная сторона работы РХГА, но практически все делает факультет ФБР, такова же ситуация с магистратурой, которая в РХГА организационно увязана с аспирантурой. Задача: расширение тематики за счет подтягивания филологов и психологов и большая тематическая увязка диссертаций с миссией и концепций Академии.

Организационная задача НИЧ – координация развития всех направлений: мероприятий, исследований, научной периодики, подготовки магистров, аспирантов и докторантов, взаимодействие с издательством и информационным отделом.

3.1.4. Издательство.

В пространстве научно-образовательной гуманитарной интеллектуальной книги РХГА нашла свою специфическую нишу – между широкотиражной и узкоспециальной литературой. Для закрепления в ней необходимо как минимум сохранение, по возможности увеличение темпов издательской деятельности на бумажных носителях. Издательство должно способствовать продвижению бренда РХГА и увеличению доходов вуза. Конкретными задачами следует признать: 1) тематическое расширение ассортимента; 2) повышение влияния на систему образования и просвещения. Отдельной, но при этом стратегически важной, задачей является тематическое расширение (новые слои поля персоналий, переход от персоналий к реалиям: идеологии, формы государственности, конфессии, ценности) серии «Русский Путь: pro et contra», чтобы в начинающемся отчетном периоде был осуществлен (во взаимодействии с НИЧ и информационным отделом) переход к реализации проекта «Энциклопедия национального самосознания».

3.1.5. Информатизация.

В области информатизации стоят задачи:

  1. модернизация материально-технической базы электронных коммуникаций вуза;
  2. переход к обеспечению электронного документооборота;
  3. усовершенствование технических условий для организации дистанционного обучения с учетом обновления технологий и требований потребителя;
  4. проведение содержательной и дизайнерской реформы официального сайта вуза с учетом новых требований законодательства об информационной прозрачности системы образования и с целью отражения миссии и концепции Академии;
  5. более тесной интеграции с НИЧ и издательством РХГА;
  6. систематизации всех инфоресурсов по мировой и отечественной культуре для продвижения и реализации проекта «Энциклопедия национального самосознания».

3.1.6. Воспитательная имиджевая и профориентационная работа.

Воспитательная, профориентационная и имиджевая работа представляет собой аспекты единого процесса воплощения идеологии Академии в массовом сознании. В вузе отсутствует должность администратора, координирующего: 1) учебно-воспитательную; 2) профориентационную работу; 3) имиджевую. Эти направления могут быть связаны воедино, но могут реализовываться и по самостоятельным сценариям. Пока направление координирует администрация ректора. В подразделениях все указанные аспекты идеологической работы реализуются как сеть спонтанных и далеко не всегда регулярных инициатив, частью удачных и результативных, частью не очень. Исключение составляет, пожалуй, ИБиФ, который является достаточно автономной подсистемой Академии, не утратившей субкультуры и сохранившей опыт самостоятельной жизни.

В области имиджевой работы стоит задача формирования обновленного образа вуза среди потенциальных учащихся и партнеров. Для этого необходимы не только работа в сети и организация рекламной деятельности, но в первую очередь указанное выше внутреннее преобразование всех направлений деятельности вуза, из которых наибольшее значение имеет учебная и учебно-воспитательная работа. Имидж должен выступать в первую очередь следствием хорошей работы, а не самоцелью. Хотя ныне для широкого потребителя позитивный имидж РХГА, несмотря на достижения вуза, далеко не очевиден. Проектирование будущего должно продвигаться в направлении создания образа РХГА как уникального вуза, в котором можно получить классическое гуманитарное образование, соответствующее требованиям современности.

Духовно-почвенническая идеология должна стать реальным фактором работы на имидж вуза. РХГА следует расширить свое присутствие в культурно-политическом пространстве. Уникальность программ вуза, с одной стороны, и их немассовый характер, с другой стороны, требует формирования сети региональных представителей.

3.1.7. Социально-экономическое развитие.

  1. Тактические задачи:
    1. Сохранение профицитного бюджета (традиционных источников дохода) в условиях самофинансирования, роста конкуренции и повышения требований к вузам со стороны государства.
    2. Продолжение диверсификации доходов вуза, которая в значительной степени была реализована в 2012-2013 гг.
    3. Повышение качества социально-бытового обслуживания учащихся и учащих: питания, досуга, библиотечного обслуживания, здравоохранения.
    4. Анализ экономической эффективности всех подразделений: факультетов, кафедр, НИЧ, издательства, информационного отдела. В составе Академии не должно быть внепланово убыточных подразделений, а в идеале и проектов. Зарплаты руководителей подразделений (в их премиальной части) должны быть увязаны с доходами и рентабельностью самих подразделений.
    5. Регулярный аудит (не реже 2-х раз за отчетный период) финансовой деятельности вуза.
  2. Стратегические задачи:
    1. Расширение аудиторной и административной базы, которую РХГА могла бы использовать на постоянной основе. Академия «выросла» из площадей (1, 5, 6, 7 этажей) основного корпуса на наб. реки Фонтанки, 15.
    2. Воссоздание базы для проживания иногородних студентов, которая была одним из факторов успеха РХГА до 2007 г.
    3. Корпоративный заказ на образовательные услуги.
    4. Государственный заказ на образовательные услуги.
    5. Иностранные источники финансирования.
  3. Инструменты решения социально-экономических задач.

Важнейшим вопросом является формирование попечительского совета и эндаумент фонда. Они – не самоцель, но инструменты решения в первую очередь стратегических задач: совершенствования материально-технической базы и обретения экономической и политической устойчивости.

3.2. Программа-минимум в статусе Академии

Все вышеперечисленные задачи развития вуза входят в состав программы-минимум. «Минимальность» означает внутреннее совершенствование без изменения вида учебного заведения и распространения идеологии РХГА за пределы вузовской сферы.

Тем не менее вкратце обозначим приоритетные задачи программы-минимум.

  1. Минимализация, а в идеале ликвидация проблемных зон, выявленных госаккредитацией и аудитами.
  2. Устранение диспропорций в развитии факультетов и кафедр, реализующих программы высшего образования.
    1. ФБР – лидер, что обусловлено объективными обстоятельствами и субъективными факторами. Может профункционировать в инерционном режиме отчетный период. За исключением кафедры Культурологии и искусствоведения, которая в инерционном режиме просуществует 1-3 года.
    2. ФМЯК уже частично обновлен, имеет ресурс функционирования в инерционном режиме. Концепция развития в настоящий момент отсутствует. Явного лидера, претендующего на позицию декана, нет. Внятные перспективы: колледж иностранных языков (главная) и второе высшее образование.
    3. Психфак – аутсайдер, нуждающийся даже не в санкции, а в реабилитации. Срок жизни в инерционном режиме 2-3 года, в случае отсутствия радикальных реформ, в 2020 г. аккредитовывать будет уже нечего и некого. Программы претендентов готовятся.
  3. Развитие факультета Довузовского и среднего профессионального образования. Направление, имеющее очевидную перспективу. Необходимо выстроить СПО под каждым факультетом. Имеется очевидный лидер, претендующий на позицию декана.
  4. Учебный процесс в целом: наиболее проблемное и одновременно перспективное направление – заочное с применением дистанционных технологий: а) регионалы; б) индивидуалы; в) короткие и средние программы.
  5. Воспитание – имидж – профориентация, обозначенные в п. 3.1.6.

Выше указаны первоочередные задачи. Стратегическая цель программы-минимум: элитарный вуз в статусе академии. Программа-максимум имеет два измерения: движение к вузу типа «университет» и формирование на базе или «вокруг» РХГА образовательного холдинга, организованного по схеме «дошкольное образование (сад) – школа - вуз». Пятилетие является подготовкой к движению в обозначенном направлении, поэтому в настоящее время программа-максимум может быть очерчена лишь пунктирно. Движения к холдингу и к университету не имеют взаимнооднозначной привязки и могут осуществляться как относительно самостоятельные задачи.

3.3. Университет

В стране до сих пор нет ни одного элитного негосударственного университета. Ближе всего к двадцатке ведущих университетов России подошел РОСНОУ, возглавляемый В.А.Зерновым, но и в этом вузе нет реальной гуманитарной составляющей. В Санкт-Петербурге на элитарность в негосударственном секторе претендует Университет профсоюзов. Но это в большей степени имиджевый ход, хотя и сделанный не без оснований. Реальные рыночные цели и специфический контингент не дадут этому университету добиться подлинной элитарности. Потребность в продвинутых частных университетах, тем не менее, имеется. На мой взгляд, госсистема слишком затратна и не сможет осуществить прорыв, которого от нее ожидает часть политической элиты. Главная функция госсистемы – поддержка образовательной среды и обеспечение минимума. Элитарное образование, тем более духовно-ориентированное, – дело частного сектора. В большинстве развитых стран именно частный сектор дает элитарное образование, в России же он пока в большинстве случаев питается «крохами со стола» госсистемы. В Европе и США имеются престижные университеты, основанные католиками или протестантами. В Москве статус университета удалось получить Свято-Тихоновскому институту, перепрыгнувшему через ступеньку «академии» (ныне ПСТГУ). Новый закон аннулировал прежнее ранжирование вузов на институты, академии и университеты (вполне логичное и обоснованное). Однако оно, скорее всего, будет восстановлено локальными актами Минобразования. Создание Русского христианского гуманитарного университета им. ап. Павла может стать новым горизонтом для проекта РХГА.

Университет (по ныне действующим правилам) должен иметь не менее пяти факультетов. Новые факультеты могут либо развиться из нынешних кафедр, либо возникнуть путем присоединения.

1) Кафедра Стран Востока, при определенном стечении обстоятельств, может вырасти в Восточный факультет, но это экстенсивный рост.

2) ИБиФ, при определенных обстоятельствах, мог бы вырасти в теологический факультет, но это опять-таки рост преимущественно экстенсивный.

3) Кафедра «Культурологии и искусствоведения» может вырасти в факультет Искусств.

4) Возможно формирование факультета Управления.

Открытие профилей в рамках направления «Культурология» дает возможности готовить и управленцев (в социо-культурной сфере), и информационщиков (прикладная информатика по отраслям), выдавая уже сейчас госдиплом, с параллельным лицензированием новых направлений подготовки. Управленческий факультет, работающий в русле общей идеологии РХГА, ориентированный на подготовку кадров, в том числе и для религиозных организаций, претендующий в действительности на элитарное образование, – реальная перспектива.

Трансформация академии в университет предлагает решение ряда специфических научных задач.

  1. Расширение диапазона научных исследований за пределы факультета ФБР. Педагогика, формально отпозиционированная на психфаке, развивается опять-таки в значительной степени философами. Реальная проблема – психология и (в меньшей степени) филология.
  2. Наличие, хотя бы в сетевой форме, диссертационного совета.
  3. Открытие докторантуры и реальной подготовка докторских диссертаций.
  4. Наличие в штате вуза членов-корреспондентов и академиков.
  5. Наличие серий в ВАКовском журнале или нескольких разнопрофильных журналов.

3.4. Холдинг

Другой горизонт развития Академии связан уже не с расширением работы внутри вуза, а с созданием вокруг вуза сети (в идеале) или под вузом линии по схеме «сад (сады) – школа (школы) – вуз». Для движения в направлении обозначенного горизонта имеются объективные и субъективные предпосылки.

В стране нет ни одной крупной сети частных школ, тем более дающих образование высокого, по крайней мере, достойного качества, тем более имеющих духовную ориентацию. Частные школы не организованы в сети, иногда они интегрированы либо с садом, либо с вузом. Образование в частных школах разное по качеству – от элитного до обеспечения аттестатами детей буржуазии, которая не имеет средств обучать наследников зарубежом, тогда как получать образование в госсистеме они не в состоянии. Христианские (неправославные) школы, возникшие в 90-е годы, в большинстве своем закрылись (в Санкт-Петербурге закрылись все школы, действовавшие легально или почти легально). Православные пока действуют, поскольку имеют спонсоров, но качество предлагаемого образования неоднородно, а психологический климат строго конфессиональный, что не способствует расширению клиентской базы, обрекая структуры на плановую убыточность.

Качество обучения в госсистеме не поддается однозначной оценке. У госшкол есть серьезная проблема – психологическая атмосфера. Госсистема по определению не может быть, во-первых, элитарной, во-вторых, духовно-ориентированной, что не исключает очень хорошего качества образования в отдельных учреждениях и активного духовно-нравственного воспитания, обусловленного, как правило, мотивацией директора, опять-таки в отдельных учреждениях. Если удастся соединить в рамках одного учреждения профессионализм, доброжелательную психологическую атмосферу и духовную ориентацию, которая исключала бы элементы фанатизма, такой продукт, особенно с учетом тенденций коммерциализации госсектора и увеличения в составе учащихся доли мигрантов, вполне будет востребован укрепляющимся российским средним классом.

Частный детсад сегодня представляет собой один из наиболее коммерчески интересных сегментов рынка образовательных услуг, что обусловлено подъемом рождаемости и приватизацией детсадовских помещений, случившейся в 90-е годы. Генеральную тенденцию предсказать сложно, однако духовная ориентация и интегрированность в систему «школа-вуз» даст преимущество даже в условиях активного строительства новых детских садов, которое имеет место в новостройках.

Имеющие место исторические аналоги сетевых образовательных проектов – система иезуитов, вальдорфская педагогика, гюленовский проект. Во всех указанных случаях имеет место качество, атмосфера, духовность без фанатизма (разумеется, в соответствии с условиями места и времени). Из гюленовского проекта следует заимствовать подчеркнуто светский (по внешней форме) и надконфессиональный подход. Все проекты (антропософско-педагогический и гюленовский) бесспорно, реализуются в режиме самоокупаемости, который предполагает, как правило, первичный (обычно невозвратный) стартовый взнос учредителя (инвестора, попечителя) в виде, как правило, здания и (или) технического оснащения. Мы также не планируем зачинать проект, который навсегда повис бы на шее учредителя-основателя. Выход на окупаемость (с учетом современных требований, предъявляемых государством к лицензированию образовательной деятельности) должен составить три, максимум пять лет. С учетом значительной роли, которую традиционно играет государство в культурно-политическом развитии российской цивилизации, анонсируемый сетевой проект целесообразно реализовывать в форме частно-государственного партнерства.

Планируется создание образовательного холдинга, реализующего программы всех уровней (сад – школа – вуз) на единой концептуальной основе. Ключевые идеи концепции – национальная ориентированность, духовно-нравственная составляющая учебно-воспитательных процессов, профессионализм, который обеспечивает производство выпускников, конкурентных современным мировым стандартам.

Цели – приостановка деградации человеческого капитала, смягчение последствий демографического кризиса, создание барьера для утечки мозгов, изменение сознания мыслящей части среднего класса, формирование нового слоя национально-ориентированной российской интеллигенции. В целом проект способствует идее сбережения русского народа, сформулированной Президентом страны.

На концептуальном уровне все указанные характеристики актуально реализованы в деятельности РХГА и потенциально могут быть воплощены на школьном и довузовском уровнях. Старт – Санкт-Петербург, Ленобласть, Северо-Запад, регионы, в которых уже действует диаспора РХГА. Стратегически я бы имел в виду в первую очередь Алма-Ату. Опыт РХГА заслуживает того, чтобы быть распространенным за пределы одного вуза.

И Университет и Холдинг образуют горизонты развития Проекта РХГА. Они не реализуемы без выполнения программы-минимум, хотя это не означает, что в указанных направлениях не следует продвигаться параллельно с выполнением пунктов программы-минимум. Более того, обозначение таких горизонтов является важнейшим условием результативной работы по формированию попечительского совета и эндаумент-фонда РХГА, совершенствованию материально-технической базы вуза, решению вопроса о размещении иногородних студентов. Все 25 лет РХГА работала в режиме полного самофинансирования. Бюджет – только гранты, наличие которых зависит и от стечения внешних обстоятельств, и от отчетности. Спонсорские вливания – эпизодические, хотя и промыслительно точечные. Программа-минимум может быть в принципе выполнена и без привлечения инвесторов. Университет, а в особенности Холдинг, – только при наличии инвестиций. В этом смысле программы минимум и максимум дополняют друг друга.

В связи со всеми описанными обстоятельствами, конкретные планы реализации программы-минимум представлять в настоящей программе и невозможно, и нецелесообразно. Пятилетие – период подготовки к реализации программы-максимум.